Hace tiempo que muchos temen que la inteligencia artificial y los robots sustituyan a los trabajadores. Pero se ha prestado menos atención al creciente uso de sistemas algorítmicos para gestionar a los trabajadores, creando lugares de trabajo cada vez más autoritarios y explotadores.
Desde taxistas y baristas hasta trabajadores de Amazon y cajeros de McDonald’s, muchos trabajadores están preocupados por la forma en que las nuevas tecnologías están degradando las condiciones laborales. En todo el espectro de políticas y perspectivas, muchos ven la automatización y la toma de decisiones informatizada como una amenaza para la calidad o la existencia de los empleos de los trabajadores.
Pero en su libro de próxima aparición Cyberboss: TheRise of Algorithmic Management and the New Struggle for Control at Work (Cyberjefes: El auge de la gestión algorítmica y la nueva lucha por el control en el trabajo), que publicará Verso en agosto, el académico Craig Gent sostiene que la gente a menudo no comprende los aspectos más perjudiciales de las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo. Y demuestra que la principal preocupación de la mayoría de los trabajadores no debería ser la sustitución por robots, sino ser dirigidos por ellos.
Gent sostiene que la «gestión algorítmica» —el uso de computadoras para supervisar la productividad de los trabajadores y tomar decisiones en el lugar de trabajo— empeora las estructuras de gestión que ya despojan a los trabajadores de su agencia y dignidad. Para resistirse a esta mayor dominación es necesario reconocer cómo la gestión algorítmica socava la organización en el lugar de trabajo y hacer campañas para suprimirla.
Cal Turner y Sara Van Horn hablaron con Gent para Jacobin sobre cómo los algoritmos están remodelando el lugar de trabajo, las deficiencias de algunas respuestas sindicales a la inteligencia artificial (IA) hasta el momento, y las formas creativas en que los trabajadores están luchando.
SVH. La gestión algorítmica y el poder algorítmico son conceptos clave en Cyberboss. ¿Podrías definir estos términos?
CG. Gestión algorítmica significa esencialmente que la experiencia de primera línea de los trabajadores en materia organizativa es en realidad una computadora, un algoritmo —o, en términos más nebulosos, un «sistema»—, en lugar de un gestor humano.
El poder algorítmico es un tercer pilar del poder en el lugar de trabajo. Además de los directivos y su poder, y de los trabajadores y su poder, el propio sistema informático tiene su propia autoridad en el lugar de trabajo.
CT. ¿Podrías darnos algunos ejemplos de lugares de trabajo en los que la tecnología desempeña un papel cada vez más directivo?
CG. Lo vemos en todas partes, desde la comida rápida y las cafeterías hasta las empresas de taxis, las redacciones y el sistema judicial. Pero en la cúspide están los lugares de trabajo logísticos, donde además de organizar los procesos físicos de transporte de mercancías, los algoritmos gestionan a los trabajadores. Esto puede tomar la forma de gestión de sus movimientos, gestión de sus tareas o gestión de la propia asignación de mano de obra.
Normalmente, parece que los trabajadores se relacionan con «el sistema« a través de una interfaz basada en una pantalla. Por ejemplo, hoy en día los trabajadores de McDonald’s interactúan con una pantalla que organiza los pedidos que tienen delante. En los lugares de trabajo de logística, suele ser un escáner de mano. En la economía colaborativa, suele ser una aplicación.
SVH. ¿Podrías hablarnos un poco de las falacias del argumento contra la automatización que plantea que «los robots vienen por mi trabajo«? ¿Qué es lo que no se entiende?
CG. La gente lleva hablando de fábricas sin trabajo —las llamadas fábricas «oscuras», en las que ni siquiera hace falta encender la luz porque los robots no necesitan luz para trabajar— desde al menos los años setenta. Obviamente, hemos visto prototipos muy publicitados de robots corriendo por estas fábricas. Pero los robots son muy caros de mantener, de arreglar y de adquirir, y tienen problemas que los humanos no tienen.
Por ejemplo, el mundano problema del polvo es un problema para los robots que pasan muchas horas al día deambulando por el suelo de un depósito. Así que apuesto a que veremos un verdadero almacén sin trabajadores más o menos al mismo tiempo que dominemos el almacén sin polvo, lo cual no quiere decir que nunca vaya a ocurrir, pero es improbable. Es mucho más probable que veamos trabajadores dirigidos por computadoras que sustituidos por ellas.
CT. Escribes que en el futuro del trabajo hay más en juego que la remuneración y la certidumbre, lo que significa que el descontento laboral a menudo no sólo se opone a los bajos salarios sino también al control de los directivos. ¿Qué significa esto para el futuro del trabajo?
CG. Que asistiremos a un nuevo asalto a la dignidad en el trabajo y a lo que significa ser respetado como trabajador. A poca gente le gusta ir a trabajar, pero nadie quiere que se le exprima por su trabajo y se le trate de forma inhumana. Creo que veremos una degradación en cuanto a la forma en que podemos esperar ser tratados en el trabajo, lo que tiene implicaciones políticas para la política de clases en general, más allá del lugar de trabajo.
También significa que tenemos que pensar en la organización del trabajo de una manera más amplia a la que acostumbramos. Muchas organizaciones laborales, como los sindicatos, fueron reduciendo sus objetivos con el tiempo: se ocupan del salario, las pensiones, las condiciones laborales, la salud y la seguridad. Pero, en muchos casos, esas preocupaciones no tocan realmente la esencia de dónde y cómo la gestión algorítmica ejerce el poder.
SVH. ¿Podrías hablarnos más de esa tensión y de cómo la viste desarrollarse? ¿Cómo respondieron o no los sindicatos a la gestión algorítmica?
CG. Desde una perspectiva británica, es evidente que los sindicatos son conscientes de que las tecnologías están reconfigurando el trabajo y sospechan que se utilizan para tratar mal a los trabajadores y degradar el propio trabajo. Sin embargo, cuando se trata de la sustancia real de sus reivindicaciones, no tuvieron mucho que decir sobre la tecnología en sí.
La razón es que, en los últimos cien años, los sindicatos perdieron la práctica de reivindicar la organización del trabajo en sí, y muchos ni siquiera lo consideran su responsabilidad. La idea del derecho del empresario a gestionar es fuerte incluso dentro del sindicalismo. Los sindicatos están dispuestos a reivindicar la pérdida de puestos de trabajo o los salarios, pero consideran que la organización real del trabajo es asunto de los directivos. Se consiguieron garantías históricas de los derechos laborales en términos y condiciones, pero la contrapartida explícita fue desechar cualquier reivindicación sobre las nuevas tecnologías o la reorganización del proceso de trabajo.
A menudo, los sindicatos se ven obligados a permanecer impasibles ante esta situación, desempeñando el papel de amortiguadores e intentando mejorar el nivel de explotación. Recuerdo que hablé con un responsable sindical que estaba muy orgulloso de que su sindicato, junto con la empresa de un centro logístico, hubiera promovido la realización de estudios independientes de tiempos y movimientos en el trabajo. Lo veían como un ejercicio de evaluación comparativa: si se podían hacer estudios de tiempo y movimiento, entonces tendrían un sentido objetivo compartido de lo que era posible en un tiempo determinado.
Eso es entrar de lleno en la lógica de la dirección, pero ellos lo veían como si el sindicato trazara una línea en la arena en torno a la cual podrían negociar. Cuando hablé con trabajadores que habían experimentado procesos de este tipo, confirmaban que eso simplemente los llevó a tener que trabajar más. Los responsables sindicales entendían los estudios de tiempo y movimiento en el lugar de trabajo de una forma totalmente antitética al beneficio de los trabajadores en la planta.
El movimiento sindical también suele sentirse incómodo a la hora de intervenir, debido al papel mediador que suelen adoptar, con los trabajadores de un lado, los empresarios del otro y el sindicato en medio. Los sindicatos a menudo quieren atemperar formas de resistencia y organización que no son las sancionadas. Una cosa que me llamó mucho la atención cuando hablé con los trabajadores fue que casi todos tenían una relación ambivalente con los sindicatos pero, de todos modos, llevaban adelante práccticas de resistencia. En todo caso, resistían en sus lugares de trabajo a pesar de los sindicatos reconocidos.
Si queremos ganar en el terreno de las empresas gestionadas algorítmicamente, si queremos encontrar dónde está la palanca, no vamos a encontrarla en las viejas formas de hacer las cosas. Esto no quiere decir que las formas tradicionales de acción sindical sean inútiles. Pero en muchos sindicatos existe la idea de que primero hay que organizarse y conseguir el reconocimiento para negociar, y si la negociación no funciona, entonces se recurre primero a una acción que no sea la huelga, para luego pasar a la huelga, con la que entonces se consigue lo que se quiere. Pero esa vía empieza a romperse de tal manera que, si realmente queremos adelantarnos a esta tecnología, tenemos que ser mucho más creativos en nuestro planteamiento.
Al estudiar la resistencia de la gente, vi que cosas como el saber hacer y la destreza son muy importantes. En unos métodos de trabajo muy reglamentados, es fundamental tener un conocimiento más tácito de las formas de eludir al sistema. A pesar de la apariencia inicial de que se trata de formas individualizadas de actividad por parte de trabajadores descontentos, surgieron formas de colectividad a su alrededor, como trabajadores que compartían códigos especiales para piratear sus escáneres portátiles.
Hay que recordar que los directivos no están en lo más alto de la jerarquía. Por lo general, los propios directivos no tienen un gran conocimiento del sistema. Así que si los trabajadores fueran capaces de explotar ese hecho —si la comprensión tácita y los conocimientos tácticos se combinaran con el peso institucional de un movimiento sindical que realmente quisiera sacudir las cosas— sería algo realmente impresionante.
CT. ¿Podrías hablarnos específicamente de la IA?
CG. IA significa muchas cosas en muchos contextos diferentes, pero básicamente significa computadoras muy rápidas. Obviamente, la IA con la que la gente se familiarizó más el año pasado son los grandes modelos lingüísticos, que en algunos casos —como vimos con la huelga de guionistas de Hollywood— amenazan con quitar puestos de trabajo. Pero en realidad no se trata de la gestión por computadora. También podríamos llamar IA a los sistemas que se utilizan en los centros de distribución de Amazon, en el sentido de que funcionan cibernéticamente con cierto grado de autonomía.
La IA cobrado relevancia en las conversaciones en torno a la gestión algorítmica porque los sindicatos se están interesando por ella. En Gran Bretaña, los esfuerzos sindicales en torno a la IA están siendo liderados por el Trades Union Congress, que es el organismo que engloba a la mayoría de los sindicatos. Tienen un manifiesto llamado «El trabajo y la revolución de la IA», que está guiando muchos de los esfuerzos de los sindicatos miembros en torno a la IA. Pero el manifiesto gira en torno a la delgada cornisa de la salud y la seguridad y a si la IA, en virtud de su inhumanidad, va a poner en peligro la salud y la seguridad de los trabajadores. También está excesivamente preocupado por la transparencia, de una manera que malinterpreta la forma en que la gestión algorítmica se vuelve poderosa en primer lugar.
El argumento de la transparencia procede de la idea de que lo problemático de la gestión algorítmica es que es una caja negra: no podemos ver cómo toma sus decisiones y, por lo tanto, no podemos razonar con ella ni hacer contrapropuestas. Pero si abres la gestión algorítmica, sólo hay líneas y líneas y líneas de código. No hay ninguna porción de código que puedas aislar que explique las relaciones de poder en un lugar de trabajo gestionado algorítmicamente.
Dicho de otro modo: si pensamos que el problema es un algoritmo concreto y no encontramos las decisiones sociales que lo originaron, entonces tenemos que ampliar el panorama. Como escribe el antropólogo cultural Nick Seaver: «Presiona sobre cualquier decisión algorítmica y encontrarás muchas decisiones humanas». Así que el foco está esencialmente en el lugar equivocado. Las líneas de código de un algoritmo no van a decirte lo que quieres saber, que realmente tiene que ver con la organización del trabajo y el poder dentro del lugar de trabajo.
SVH. ¿Cuál sería la forma más estratégica de que los sindicatos se comprometieran con la gestión algorítmica? ¿Cuál es la demanda más poderosa que podrían hacer?
CG. La reivindicación más poderosa sería la supresión. Me dieron muchas esperanzas las demandas que el Gremio de Escritores de Estados Unidos hizo en torno a la IA en su huelga del año pasado. Reconocieron que no podían decir que la IA era una cuestión de salud y seguridad y, en cambio, argumentaron que nada bueno podía salir de la IA dentro de ese sector concreto.
No creo que sea posible tener una gestión algorítmica ética. La gestión algorítmica sólo intensifica el trabajo, porque para eso está. Así que la supresión sería la demanda que me entusiasmaría.
Sin embargo, a falta de eso, creo que serían útiles intentos serios de socavar el poder de las empresas que utilizan la gestión algorítmica, sobre todo por la forma en que la gestión algorítmica socava cosas como las huelgas. Yo abogo por ampliar el repertorio organizativo histórico de los sindicatos, que sigue basándose en una versión muy del siglo XX del lugar de trabajo. En su lugar, los sindicatos necesitan sentirse más cómodos con tácticas que no son nuevas pero que se utilizaron mucho más remontándonos en la historia, como la subversión en el trabajo o el sabotaje.
Uno de los problemas que tienen que superar los sindicatos es la completa fragmentación de la mano de obra, no sólo en términos de precariedad sino dentro del propio lugar de trabajo. La gestión algorítmica organiza a los trabajadores en un espacio en el que no pueden entrar en contacto unos con otros, en el que el trabajo es una experiencia solitaria y antisocial en la que no tienes tiempo para conocer a nadie. La gestión algorítmica nos priva de las condiciones previas para organizarnos en el trabajo.
En cuanto a la forma en que la gestión algorítmica socava la propia huelga, es tan simple como que las empresas puedan desviar las huelgas. En Alemania, durante las primeras huelgas contra Amazon, se perdieron días y días de huelga. Pero el efecto sobre Amazon fue insignificante, porque podía redirigir los pedidos a otros almacenes tan rápidamente que la interrupción del servicio fue mínima.
CT. ¿Podrías hablarnos de cómo la gente se resiste a la gestión algorítmica, tanto individual como colectivamente?
CG. Hubo un caso de ralentización en un almacén cercano al aeropuerto de Heathrow en el que se controlaba estrictamente la productividad de los trabajadores. Su asignación de turnos diaria se basaba en si habían alcanzado una determinada puntuación de productividad el día anterior, por lo que su jornada empezaba con un mensaje de texto que les decía si su turno estaba confirmado o si se había cancelado.
Estos trabajadores de agencia cobraban el 70% de lo que cobraban los trabajadores internos. Algunos de los trabajadores de la agencia se reunieron y organizaron un paro en el que decidieron que iban a trabajar al 70% del objetivo de productividad por una obvia razón simbólica. Como los trabajadores estaban tan acostumbrados a tener que trabajar de acuerdo con una determinada métrica de productividad que se cuantificaría y se les presentaría, en realidad fueron capaces de calibrar lo que sentían al alcanzar el 70% de productividad. Y esto —su relación encarnada con la métrica de productividad— se les confirmaba en los mensajes de texto del día siguiente.
Por desgracia, la acción no funcionó, porque los organizadores fueron delatados a la dirección. Pero fue un momento realmente interesante en el que la experiencia de la gente de trabajar según el algoritmo les permitió resistirse a él.
En otros casos, la resistencia adoptó la forma de subterfugios, en los que la gente se dio cuenta de que podía utilizar los dispositivos con los que interactuaba día tras día de formas no intencionadas para eludir el algoritmo. Por ejemplo, pueden excluirse a sí mismos de los cálculos de productividad o concederse descansos no autorizados, conocimientos que luego los trabajadores comparten en voz baja. En otros lugares, la resistencia adoptó la forma del uso de computadoras y contraseñas aprendidas para superar la asimetría informativa que define la gestión algorítmica.
Craig Gent es escritor, editor e investigador. Es director de Novara Media, donde trabaja desde hace más de diez años.
Traducción: Pedro Perucca
